在中国石油科技管理部的一份交流材料里有这样一个图，这幅图用4个圆圈分别代表了科研项目、科技组织、科技政策和科技条件。科技管理部副总工程师赵明告诉《中国会计报》记者说，他们的内控便始于这幅图。

　　生逢其时的内控建设

　　2007年11月，中国石油科技管理部迎来集团公司和股份公司科技部门的整合。在部门人员力量加强的良好开局下，部门管理也面临承前启后的新问题。

　　整合初期，总部机关、专业公司和地区公司各自有相应的管理权限。在项目管理上，科技管理部没有归口权限，不同项目类别归属不同部门管理，基层单位承担的国家级项目并不上报科技管理部。这些客观事实连带出来的问题就是各级别公司都有权进行对科技项目的投入。

　　“仅科研项目多头管理、科技投入渠道不统一这一项带来的负面影响就非常明显，比如在一定程度上造成立项的重复和分散，使得资源配置不能集中，影响整体科研投入效益最大化。在整合初期，只要是科技项目管理问题，我们开口先问是集团的还是股份公司的，因为各有各的办法。”赵明说。

　　除此之外，多项制度需要整合和完善、科研基础条件建设缺乏全面管理和考核等一系列问题也对科技管理部下一步工作提出挑战，而此时的科技管理部比任何时候都需要一个重要的抓手-- -内控，来帮助其梳理管理中的种种问题。

　　“吵”出来的内控思路

　　“我们的内控思路是‘吵’出来的！”谈及科技管理部的内控思路，赵明不由得哈哈大笑。

　　中国石油的内控建设是以流程管理为载体进行推广的。为了解决管理瓶颈，科技管理部的内控建设首先从梳理流程开始。随后，内控与风险管理部、科技管理部两个部门主管领导亲自挂帅，两个部门抽调人员组成内控工作组开展内控方面的协调工作。

　　赵明坦然介绍，科技管理部对于内控工作的认识是懵懂的，初期阶段只是被动地配合内控部，今天提交一个表格，明天提交一个报告，其余按部就班。但随着工作深入，大家发现，这种被动的配合并没有对具体业务管理产生影响，不利于推进内控工作实现既定目标。于是，两个部门内控工作组开始内部沟通。“内控不光是内控部的事情，是要帮助业务部门的工作更规范、更科学、更有效率，所以内控不能仅仅是填表画图，必须要结合我们的实际业务。”这个观点得到了双方的认同，于是工作在统一思想之后变得更为顺畅。工作组先后与相关部门就相关业务进行了20余次的调研、访谈、交换意见，就这样，业务流程在与各部门“吵”了之后逐步完善确定下来。

　　先明白自己是干什么的

　　在明确了两部门在梳理流程中的各自定位之后，科技管理部的内控建设思路逐渐清晰，即首先明确部门业务范围，于是才会出现本文开始的那一幅图。赵明介绍，科技管理部的内控是一步步建设起来的，即明确业务-制定职责-定岗定人-制定管理权限-制定管理办法-梳理流程风险及应对措施。

　　“内控的第一步，我们得先明白自己是干什么的，就是明确部门业务。”赵明说。经过梳理，科技管理部的主要业务分为以科技攻关为核心的科技项目管理业务和以政策制度和基础条件建设为中心的科技基础性管理业务。

　　明确了业务范围之后，科技管理部开始梳理部门职责定位，将此前8项职责重新梳理，重点突出中长期战略的研究制定、科技计划统一管理以及归口管理国家级、集团公司、股份公司科技项目并组织实施等3项。

　　科技管理部在对部门职责进行定位之后开始定岗定人。梳理之后的科技管理部在管理上分为4级流程，每一级流程对应不同级别层次的负责人。这样做直接目的就是岗位到人，出现问题可以马上找到出现问题的环节和相应的负责人。

　　定岗定人之后，科技管理部按照集团公司有关管理规定，开始梳理分级管理权限。科技管理部归口管理列入公司科技计划的项目，项目计划和经费预算与拨付统一管理；科技项目组织实施过程按权限分级管理，据此，科技管理部分别列出了3000万元、5000万元和1亿元以上3个等级对项目进行管理。

　　“在岗位与职责权限清楚之后，我们开始重新梳理各项管理办法，对科技政策体系进行修订。这项工作尤为重要，直接关系管理的各项成果。”赵明介绍说，科技管理部主要领导对科技管理政策与办法制定工作十分重视，袁士义总经理提出明确要求，何盛宝副总经理与方朝亮副总经理亲自审定各项政策与办法。2009年科技管理部出台科技管理政策体系框架，并修订发布6个方面10余项科技业务管理办法。

　　与此同时，内控部门帮助科技管理部寻找各种风险点，并制定相应的应对措施。科技管理部共梳理出35个固有风险，除财务风险和法律风险之外，还明确了科技业务层面的科研规划、科技项目实施和知识产权三方面的风险。